A la luz de las discusiones en este espacio sobre el manejo de museos e instituciones dedicadas al arte contemporáneo, recomiendo especialmente esta entrevista al catalán Vicent Todoli, director de la Tate Modern. En ella vemos cómo trabaja un director de un centro de arte contemporáneo en torno a la colección. Vemos también la cada vez más estrecha relación entre estos centros y las universidades, como una forma de afrontar la incidencia de la cultura corporativa. / Camilo Atuesta
¿Cómo está Tate Modern organizada? ¿Cuál es la estructura de la institución?
Tate Modern es parte de Tate, que es un conglomerado que tiene cuatro instituciones, cuatro museos: Tate Britain, Tate Modern, Tate St. Ives y Tate Liverpool; y, por supuesto, tenemos un grupo de programa donde los directores de las distintas instituciones están representados, y así coordinamos nuestras acciones. También nos aseguramos, cuando queremos mostrar la colección, que nuestros colegas sepan nuestras intenciones, para no repetirnos o luchar por las mismas piezas. Los servicios de conservación, llamados “Collection Services”, son comunes. Hay una lectura equivocada, la gente piensa que la Tate Modern tiene su propia colección pero se trata de la colección de toda la Tate. Cada parte de la Tate tira de aquí. Tate tiene otra división llamada “Tate Enterprises” que es puramente comercial. Funciona como una compañía privada y su objetivo es ganar dinero para realizar el programa, para los artistas. Tate Enterprises se compone de publicaciones, tiendas, catering o los restaurantes, y a veces tenemos que negociar con ellos porque, por ejemplo, queremos distintos tipos de catálogos. Según ellos, tendríamos que hacer catálogos comerciales y si no lo son tenemos que sacar el dinero del presupuesto de exposiciones. Evidentemente, un tipo de organización tan compleja conlleva inevitablemente algunas áreas de fricción. Hay un director de toda la Tate, Nicholas Serota, que también es el presidente de Tate Enterprises. La parte económica depende de Tate, así como los servicios de visitantes, pero educación depende de cada centro. Esencialmente, el director de cada Tate es el responsable de las exposiciones, del display, de la educación y la interpretación. Bueno, los servicios de visitantes y operaciones dependen ambos de Tate y de cada centro, así que lo coordinamos.
De algún modo, podríamos decir que esta superestructura afecta en tu trabajo.
Afecta, en el sentido de que hay muchas negociaciones, muchas reuniones, y por supuesto existe el riesgo de olvidar cuál es tu actividad más importante, lo central, que es la promoción del arte. Existe el riesgo de olvidar ésto y convertirse únicamente en una corporación. Es muy importante no olvidar que nuestro objetivo no es hacer dinero o tener una audiencia grande. Somos una institución que investiga, somos intermediarios entre el artista y el público. En organizaciones grandes existe el riesgo de mirar sólo a los números.
Y ¿cuál es la idea de tu programa? ¿cuál es el objetivo del programa?
Hay una premisa básica en nuestro programa y es que no hacemos lo que ya está hecho. Cuando el año pasado presentamos una exposición como, por ejemplo, Kandinski, era Kandinski pero centrándonos en el periodo 1908-1922, el periodo que pensamos que es más intenso e innovador. El próximo año haremos Dalí, y será Dalí y el cine. De nuevo, centrándonos en un aspecto que no ha sido tratado con profundidad, ya que no vamos a hablar únicamente de las colaboraciones con Buñuel, Hitchcock o Disney, sino también de la influencia del cine en la obra de Dalí, así como de la importancia de sus propios guiones y su contacto con su pintura. Hay una frase que dice que los árboles no te dejan ver el bosque. A veces, los movimientos no dejan ver las individualidades de los artistas, y lo importante de los movimientos es el contenido individual así como los vínculos. Por este motivo, tomamos a Albers y Moholy como a dos individualidades que nos sirven para hablar de la Bauhaus. Queremos hacer lo mismo con el constuctivismo ruso, confrontando a Rodtchenko y Popova. De algún modo, tiene que ser un programa innovador, miramos a la historia desde un punto de vista contemporáneo, no se trata de arqueología sino de práctica artística contemporánea.
En otras instituciones aparece la necesidad de realizar programas paralelos a las exposiciones, con actividades, para buscar un público. Aquí en Tate Modern no existe este problema.
Nuestro problema es que tenemos demasiado público, Si vienes un fin de semana la colecicón está completamente llena, parece el metro en la hora punta. Y tenemos un problema real, ya que no podemos pedir a la gente que haga cola porque no tenemos la estructura arquitectónica para ello, y tenemos muchas barreras y protecciones que a veces reducen la posibilidad del contacto directo con la obra. La única salida llegará con una nueva fase de la Tate, con más espacio, y entonces posiblemente estará menos saturado.
De nuevo, nos encontramos con el riesgo de pensar que tenemos éxito porque tenemos estas grandes cifras. Cuando alguien me dice “felicidades, una exposición muy exitosa” digo “bien, en términos de audiencia”. Tenemos que medir el éxito de otro modo. Cuando hicimos Frida Kahlo, al mismo tiempo teníamos “Open Systems” que era una exposición difícil, dirigida a la comunidad artística. Frida Kahlo tuvo 650.000 visitantes y “Open Systems” 60.000. Para mí, esta última fue un éxito. El éxito no sólo se puede medir cuantitativamente, también es necesario hacerlo cualitativamente. La verdad es que el morir de éxito es un factor de riesgo importante.
Al mismo tiempo, hemos pedido al gobierno que nos reconozca como instituto de investigación. Ahora ya tenemos este status y muy pronto vamos a designar el Jefe de investigación para toda la Tate.
¿Qué piensas de esta corriente en el contexto institucional del arte contemporáneo, donde vemos la voluntad de convertir los centros en centros educativos? ¿nos enfrentamos a un problema de la universidad o se trata de una reformulación de la institución artística?
Creo que hay dos aspectos, el primero es político (dependemos del ministerio que se encarga de la política, la comunicación y los deportes, así que la educación es una parte importante para ellos), pero también nosotros tenemos interés en trabajar en educación porque ésto es lo que crea la audiencia del futuro, y la educación es la única vía con la que puedes tratar la diversidad. ¿Cómo puedes pedir gente de areas poco desarrolladas que vengan aquí si no tienen una educación correcta? En este sentido, tenemos programas orientados a nuestra comunidad aquí en el sur de Londres, que es una zona en desarrollo, pero evidentemente con ésto no es suficiente… Digamos que la gente de esta área difícilmente llegan a fin de mes. ¿Cómo van a tener acceso a la cultura?
Para nosotros, el programa educativo es esencial y es lo que justifica la inversión que hace la sociedad en nuestra institución; una de las partes que lo justifica, no la única.
A lo mejor la educación puede ser un sistema para hacer frente a esta estructura corporativa.
Con las corporaciones, nos encontramos ahora en un momento de cambio de la cultura a los temas sociales. Es como un péndulo. Digamos que ahora, sin un programa educativo, no puedes lograr tanto dinero, también de corporaciones. Y en los próximos años este fenómeno va a crecer.
Mirando al panorama inglés desde fuera la verdad es que da cierto miedo. En Gran Bretaña hay esta unión entre las artes, el capital y los temas sociales, y para lograr dinero para un proyecto se debe justificar socialmente y económicamente, y no necesariamente de un modo artístico.
Absolutamente. Aquí en Tate Modern no cambiamos el programa, pero podemos cambiar el modo en que lo comunicamos. El programa es el programa que sentimos que tenemos que hacer, y nunca vamos a hacer una exposición porque una corporación diga “pagaríamos por esta exposición”. No. Decidimos el programa y después vamos a buscar recursos, no al revés.
Preferimos colaboraciones a largo plazo, como con Unilever en la Sala de Turbinas, o con UBS y la colección, ya que ésto libera recursos y nos podemos concentrar más en el programa y menos en buscar dinero. Pero nunca aceptamos influencia en el programa, ni un centímetro.
En el caso de UBS, algunas personas podrían pensar que ésto no es así ya que hacemos un display de presentación de su colección en tres salas durante seis meses del año. ¿No es esto entrar? Bueno, es en nuestro interés que las corporaciones hagan colecciones, así que estamos promoviendo el coleccionismo corporativo (con la condición de que no vendan en el futuro), y también utilizamos partes de su colección.
Algunos pensarán que nos hemos rendido, pero nosotros pensamos que hemos llegado a un entendimiento. Y además tenemos más recursos para nuestro programa familiar que, antes, no tenía nada de dinero.
De algún modo, la implicación de las corporaciones aquí y su actitud, parece distinta que la que encontramos en el modelo americano.
Sí, donde los trustees son coleccionistas que pueden tener una influencia en las compras. Aquí, nuestros trustees no vienen solo del dinero o del mundo de los coleccionistas, vienen de la sociedad. Tenemos artistas, historiadores del arte, gente de editoriales… es muy variado, una diversidad que pretende mostrar la diversidad de la sociedad.
Y también el hecho de que los directores no vienen del mundo del management.
Exactamente, todos somos comisarios. Yo comisarío exposiciones, insisto en ello, pero también el director de todas las Tates comisaría exposiciones. Cuando llegué me insistió mucho en ésto. Somos comisarios actuando como directores, no somos directores profesionales, diría.
Pensando ahora en España, nos encontramos con un modelo distinto, ya que la corporación no está actuando como en Gran Bretaña.
Pero la mayoría del dinero viene de los gobiernos local, regional o nacional, y ésto tiene otro inconveniente que es la implicación directa de los políticos en el día a día de las instituciones. Aquí ésto sería impensable. En Gran Bretaña, la división de los poderes es muy clara, y ésto es la base de la democracia, así que los políticos saben que no pueden interferir en los programas o en el día a día de una institución artística.
En la sala de turbinas encontramos siempre una gran exposición individual que se va a convertir en algo muy importante en la carrera del artista, y estoy seguro de que ésto es algo intencionado, el hecho de hacer esta exposición que será parte de la historia.
Mirando los distintos proyectos se puede ver que han sido muy distintos. Por ejemplo, cuando tuvimos el proyecto de Olafur Eliasson, que fue muy abierto, y hasta alguien pudo pensar que a partir de ese momento todo sería así, el siguiente artista fue Bruce Nauman, con una exposición difícil con sonido. La próxima exposición, que anunciaremos en un mes, será muy distinta de la actual, muy contenida. Queremos trabajar con todos los aspectos, pero también somos conscientes de que la sala de turbinas es una gran herramienta para pescar audiencia que normalmente no va a los museos. Ahora, cuando vienen por los toboganes, también visitan la colección, que es gratis, y a veces pagan para visitar las otras exposiciones
Resulta interesante hablar de las propuestas para la sala de turbinas ya que nos permite hablar de populismo. La exposición con Caster Höller es, para una buena parte de la audiencia, una atracción de parque de atracciones, y está dentro de la Tate. De algún modo, podríamos decir que está hablando sobre esta nueva idea de gran institución que está intentando tener más gente ofreciendo algo populista.
La otra visión sería completamente británica y esta primera visión que apuntas tiene cierto puritarismo. Hitchcock es también divertido, y ¿quién no diría que es un buen director? ¡Es un genio! Y podríamos decir lo mismo con Orson Welles. Así que, si hay algún componente divertido con la obra del artista que no reduce el valor de la obra, podemos trabajar con éllo. Al mismo tiempo, también trabajamos con artistas que son muy sobrios, controlados, y, de nuevo, teniendo únicamente este tipo de artistas sería puritarismo y sólo tendríamos una línea de trabajo. Seguimos al artista, no le decimos qué hacer. Si pensamos que la obra es innovadora y no es superficial, vamos a por ello.
Claro, resulta evidente que hay un punto de vista curatorial en el programa de la sala de turbinas, con estos cambios pendulares.
Cada propuesta ha sido muy distinta, cada una ha tratado temas distintos. Algunas fueron populares, algunas menos populares, es la vida. Pero no programamos para buscar números, aunque sí que necesitamos una entrada de capital mínima. Si no tenemos esta entrada de capital, tenemos que reducir el programa, y no queremos ésto. Cuando hacemos un blockbuster es un blockbuster de calidad, que además paga las otras exposiciones. Es algo estratégico, pero nunca hacemos las exposiciones para ganar dinero.
Me gustaría preguntarte sobre el papel de Tate Modern ahora mismo, pensando en el Moma. Cuando el Moma era “el museo”, tenía una idea clara de cómo presentar historia, y creo que Tate Modern tiene otra idea.
Sí, tiene otras ideas. En plural. Porque vamos cambiando. Cuando abrimos, había una presentación temática, era una visión alternativa, pero cuando esta visión alternativa se fijó se convirtió en algo tan ortodoxo como lo que era alternativo. Así que cuando llegué aquí, la primera decisión que tomé fue cambiar la colección, con la premisa de que cambiaría constantemente. Cada año cambiamos muchas obras y la idea sería mantener la estructura arquitectónica y conceptual, cambiar los espacios de enlace, y cambiar todo el arte y la forma en que se presenta. Y después de seis años, otra persona debería continuar con otro punto de vista.
El reto es devolver la historia del arte a la audiencia, cada persona debería hacer su propia historia del arte, ya que, al final, se trata de tu propia vida.
Nuestra colección tiene muchos agujeros, no la podríamos presentar cronológicamente ni que quisiéramos. Si quieres algo cronológico, vete a la librería, vas a encontrar una historia cronológica en cada libro de historia. La cronología puede ser algo encorsetador.
Pero tenemos que tener invención, imaginación, porque cuando tu colección no es tan poderosa como las que tienen instituciones como el Pompidou o el Moma, estás obligado a repensar cómo presentarla para que tenga algo especial.
En la primera reunión que tuve con los comisarios de Tate Modern les dije en broma: “no os preguntéis que puede hacer la colección por vosotros, preguntaros que podéis hacer vosotros por la colección. Investigad la colección sin juicios previos y, cuando la conozcáis, trabajad con ella. No tengáis ideas y después intentéis utilizar la colección para ilustrarlas, ya que ésto no es interesante.”
Hemos hablado del Moma y Tate Modern. ¿Qué hay de parecido y de diferente entre Tate Modern y el Macba?
Es muy distinto, completamente distinto. La Tate existe desde hace más de 100 años, tiene una colección histórica, está en una gran metrópolis. El lugar donde se encuentra el Macba y sus objetivos son muy distintos. Hay muy poco en común, y ésto es algo bueno hablando de museos. Sería un desastre ir a visitar museos y que todos fueran iguales. Y en este sentido, el Macba ocupa un espacio que no está ocupado en ningún otro lugar del mundo, y nosotros ocupamos otro lugar.
Pero es interesante, porque se trata de dos modelos institucionales realmente distintos, pero ambos ven la educación como algo prioritario ahora mismo, uno de los campos que deben ser explorados
También en éso desde puntos de vista distintos. El Macba lo ha interpretado desde un punto de vista y nosotros desde otro. Se trata de proyectos educativos muy distintos porque siguen programas distintos.
Para finalizar, y hablando del contexto español de arte. Tu estás aquí, Chus Martínez en Frankfurt, Rosa Martínez en Estambul y ahora Marta Gili en París. Parece existir una mentalidad internacional entre los comisarios. ¿Qué pasa con los artistas?
De nuevo, no hay respuestas fáciles para esta pregunta. La fórmula mágica aún no ha sido inventada. No importa la cantidad de promoción que trates de hacer ya que a lo mejor no vas a sacar ningún resultado, como Francia con sus festivales de arte francés por todos los sitios. Para mí, la mejor forma es no intentar organizar exposiciones bajo banderas nacionales, no es nada bueno. No es efectivo. Pienso que lo mejor es facilitar a comisarios y a gente del mundo del arte sus visitas al país, que visiten a los artistas, y después sean ellos los que decidan, ya que a nadie le gusta que le vendan un paquete de productos que desconoce. Algunas veces, este tipo de exposiciones están organizadas como propaganda y no acostumbran a servir para promover el trabajo de los artistas.
Hay algunos artistas que son conocidos internacionalmente, muchos que van a fuera… Habitualmente coincide que los artistas que han estado trabajando fuera, en centros importantes, de algún modo, tienen un tipo de obra más internacional por dos razones: ver lo que hacen otros puede ser haber sido un reto para sacar lo mejor de ellos mismos, no están sentados en su estudio esperando, y la otra razón es porque en estos centros es donde se da esta especie de cruce donde hay una mayor visibilidad.
Entrevista a cargo de Marti Manen
publicada originalmente en a-desk.org
http://www.a-desk.org/10/todoli.php